當下的商超江湖呈現冰火兩重天：胖東來、奧樂齊、山姆等頭部玩家與鮮風生活、成山農場、農夫劉先生等新銳品牌崛起；與此同時，傳統巨頭如中百集團陷入關店潮。中百集團公告指出，2025年上半年已關閉13家倉儲大賣場，截至目前共計關閉30家，預計關店損失高達1.8億元。
光鮮與落寞背後，反映出傳統零售普遍存在的問題：門店盲目擴張導致部分門店長期虧損；總部機構疊床架屋、權責交叉、人浮於事；商品SKU泛濫、貨架上充斥大量動銷緩慢的「僵屍品」。在增長見頂、存量博弈的背景下，文章提出傳統商超應以「做減法」回歸核心、釋放資源。
01 減門店，聚焦優質資產
- 建立門店綜合評估體系，綜合考量銷售額、毛利率、坪效、人效、租金成本、客流增長率、會員復購率等指標，並結合商圈發展潛力與競爭格局。
- 對持續虧損且無改善潛力的門店果斷關閉；對暫時虧損但具改善空間的門店給予整改期，整改無效則關閉。
- 科學規劃關店流程：提前與物業協商、通知消費者並妥善處理會員積分與儲值、通過調撥、線上清倉或供應商回購處理庫存、優先安排員工內部轉崗或依法補償。
- 將關店釋放的資源集中投入優質門店升級、優化陳列與服務，複製成功模式，實現「少而精」的高質量發展。
02 減機構，優化流程體系
- 合併職能重疊的部門、撤銷非必要的輔助部門，推動「總部—區域—門店」扁平化管理，縮短決策鏈條。
- 明確各崗位權責，通過績效考核與能力評估優化人員配置，將人力向一線核心業務傾斜。
- 優化薪酬與激勵機制，將薪酬與業績、效率掛鉤，為核心崗位設立專項激勵以留人並提升績效。
- 借助數字化工具（如企業協作平台與自動補貨系統）簡化審批流程、提升決策效率與數據驅動能力。
03 減商品，以交叉比率為尺優化SKU結構
- 擺脫「商品越多越好」的誤區，採用交叉比率（交叉比率 = 毛利率 × 周轉率）作為篩選標準，兼顧毛利與周轉來識別A類核心商品。
- 淘汰交叉比率靠後的滯銷品（「綠葉」或「僵屍品」），將資源向高交叉比率商品傾斜，優化陳列位置並加大庫存保障。
- 改變採購激勵與KPI設計，避免為填充貨架或收取後台費而無效擴SKU，並透過關聯陳列與組合促銷提升坪效與客單價。
總之，文章認為在存量時代，傳統商超應透過「減門店、減機構、減商品」的減法策略，釋放資源、提升效率，以重構競爭力。