導言：真正刺痛 CEO 的，不再是 AI 會不會來，而是「我該怎麼應對」。大衛·所羅門（David Solomon）在一次深度訪談中指出，AI 正在迫使企業重新檢視生產方式、資源投入與人才判斷等核心抉擇。
第一節｜押注 AI，還是等等看？
Solomon 認為 AI 不只是工具選擇，而是一次徹底的生產方式更新。高盛啟動了 OneGS 3.0 計畫，目標不是裁員，而是重構工作流程──例如用 AI 自動起草 IPO 招股書、提升工程師交付速度與品質。該類應用使一線團隊效率提升約 20% 至 30%，並能將過去需 6 人團隊、耗時 2 週的 IPO 文件工作，在幾分鐘內完成約 95% 的初稿。
第二節｜繼續投入，還是及時止損？
Solomon 提到高盛與蘋果的消費金融合作曾被中止，並非因為產品或技術表現不佳，而是因監管複雜化、資本約束收緊及組織需回歸核心，導致投入產出比失衡。面對內部支持與外部成本的拉扯，Solomon 最終選擇止損，他認為在 AI 加速變動的情境下，錯誤的堅持只會放大損失。
第三節｜招人看天賦，還是看經驗？
在人才標準上，Solomon 指出「聰明是前提，但光聰明不夠」，更看重穩定、成熟的決策力與建立團隊信任的能力。為此，高盛採行輪調機制，讓管理者從多角度看業務並累積做艱難決定的經驗。文章並舉例 OpenAI 在規模化階段大量任命具經驗的高管（如 Sarah Friar、Kevin Weil、Fidji Simo），以強化營運與策略執行。
結語：文章總結三個 CEO 必須立刻面對的核心抉擇：是否讓 AI 真正進入核心流程；何時對專案及時止損；以及在人才選拔上更重視天賦或經驗。AI 能提供建議與效率，但最終的拍板與取捨仍在領導者手中。